管理者要怎样做,才能让真正的“结果导向”在公司内部生根落地?

红尘一醉 2019-04-16 02:50

做企业不是过家家,没有结果要么就是不用承担责任,要么就是结果定得不合理,下属轻易完成,然后就交上去了。很多时候定目标要定到下属伸手去拿才能完成的程度,并非定在下属的能力范围内轻松易得的。同时我认为大家对这话有个误解:只看结果不看过程强调的是结果的重要性,并非是过程一点都不看,如果作为管理者的你,只需要接到公司给你下派的目标,然后分给对应的下属,就等下属拿结果回来,如果下属不用你培训和指导,甚至不需要向你要资源,直接就可以完成了,要么就是目标很简单,要么就是公司放阿猫放狗坐你的位置,这目标都能完成,为什么要你来当管理者?这就相当于公司在市场里面是接近“垄断”——客户非常想跟你合作,也许市场就你一家有独特的满足客户价值的企业。可在放在现在的市场环境里面,你觉得现实吗?

在工作中,我们常挂在嘴边的结果导向,该怎样定义?

结果导向对我们员工一点都不陌生,很多员工认为只要完成上司下派给自己的季度或年度目标,就是给到结果了,自己就能留在这个团队里面工作,如果完不成怎么办?

要么找借口,博取上司对自己的同情;要么就是承认自己能力够不着,愿意接受扣绩效工资或被打折;要么就负起相应的责任,辞职或调离原岗位;这种是最常见的结果——员工工作结果,除了员工结果外,还有很多结果:客户结果(价值)、组织结果(组织能力)。

1.客户结果——客户要是认为企业交付的结果对其有价值,就会为此“买单”

做企业并不是为了创造工作岗位,而是在经营顾客——企业有自己提倡的企业价值,通过各种各样的渠道接触潜在客户,从这里面筛选出自己的目标客户,深度服务好,让顾客为企业输出的价值付款,并且你服务的不是一两个客户,是多个这类型的客户,那么就得通过企业的价值链来交付价值,而一个人根本没可能完成所有的工作,唯有根据整个业务流程来分工,定岗位,然后聘请具备专业化技能和知识的人,且具备一定的素质,通过精细化的分工和协同合作,在合理的时间内用合理的成本,交出让客户满意的产品/服务,从而产生价值交换这个动作。这也是为什么员工工作产出的结果重要的原因——企业直接产出价值,员工的工作绩效结果决定了客户对企业的满意度,但你打算满足所有客户吗?这个想法也不可能,更不现实,所以在选择客户服务的时候,一定要先问自己以下问题。

1.1客户不是上帝——不是所有的客户都值得你服务

这个市场很大,客户类型也是分很多种类的,我们要想明白自己的企业吸引什么样的客户进来,你做高端市场的,就决定要放弃低端的客户,而不是靠降价促销来赢取那些对价格敏感的客户。同时决定你公司产品和服务的不仅是它的经营成本,而是客户对你价值的认可度、市场价和企业品牌溢价等三大因素。比如大家都是手机,为什么Vertu(纬图)手机就要比Apple(苹果)手机贵?他贵在哪里?买Vertu手机的客户他们需要的什么样的服务?这企业又刚好提供了哪些价值?

1.2倾听客户的个性化和新需求的倾诉——他为什么要提出这样的要求来?

无论企业做得多大,你都要认真听听客户对他需求的理解和描述,让其参与到你公司经营中来,多提他们的新的想法和个性化想法,综合自己的技术研发方案和服务优化方案,看看有没有一些创新型的服务/产品诞生,客户一定不知道他自己要什么,这就要源于你对其需求的理解和洞察,而客户需求是动态变化的,同时会受到市场竞争对手的影响,员工的工作结果却没变化这么快,你了解客户需求,才有可能让员工早点调整他们的行为和工作结果,从而能更快地适应变化并满足好客户,这事才有价值,不然就是无用功。

1.3客户为什么要跟我合作,而不是跟竞争对手合作?

这就要回到企业提倡价值上面,客户对速度、质量、服务、成本等方面,最看重哪个?它们之间的排序是怎样的?而你的企业主张是质量和服务高但价值贵,还是关注提供性价比高的服务/产品?

成本不仅是购买的成本,更包含了使用成本——客户用起来困难还是容易?如果容易,那么证明你的产品成本低;速度并不仅是你的交付价值快与慢,更是客户用在他身上时的速度:拿来即用,效果明显,让客户觉得这很爽。服务不仅是售前售中的服务,还要看你售后的服务——出了问题后,你们是怎样跟进问题并把问题及时地处理掉,为客户排扰解难的?质量不仅是指产品或服务的质量,更是让人感觉到这很值——超出客户预期期望的感觉。目标客户追求的价值并不是一成不变,它会随着时间推移、信息技术变迁、人生经历而改变的,同时会有不断的新年轻客户涌现,这都需要把你的目标客户拉近点来观察,使得更早点获得企业对新年轻客户的洞察,从而能更好地让员工交付结果,产出有效价值。而员工结果肯定是围绕着客户结果来开展的,如果不是这样,要么就是客户给企业付的款就要打折扣,严重者甚至不会跟企业合作,若企业再按这状态走下去,迟早会在市场竞争中被淘汰。

2.管理者只要给下属安排工作,下属就能交出让客户满意的结果了吗?

从传统的企业管理角度上看,企业为公司提供薪水,而员工交出让企业主满意的工作结果,大家银货两讫。企业不缺员工,最缺的是认同企业价值观且有能力的员工,毕竟这些人才可让企业在不确定性的未来市场中站住脚跟,甚至能扩大企业影响力和市场份额。人才也不缺工作,为什么要追随着你这个管理者干活,而不是找其它人合作呢?这也就是为什么管理者不能用阿猫或阿狗来替代的原因——管理者要招有能力、有潜质和能拿到不错结果的员工进来工作,而这些不会因为你的职位权力、提供的薪水等轻易被你折服,更需要你拥有不错的领导力。

2.1找对人才能办对事,人不对,事永远不会做到位

管理者是通过他人去拿结果,并且对整个团队的结果负责,所以找对人才非常重要,你怎样知道招聘的员工有能力?这就要管理者去关注员工在应聘职位上的知识、技能、动机、人际关系技巧、沟通能力和个人价值观。

员工价值观与组织的价值观有大冲突吗?价值观不同但能力强的员工,是个隐患,迟早会给组织带来大麻烦,建议不用;价值观相同但能力一般的员工,算是人手,凑合用,但会拖慢企业发展的进度;价值观高度认同并能力强的人,才会有机会拿到不错的结果来让企业加速发展,管理者你招的人属于哪种?

员工具备知识不代表行动上能做到员工知道不等于他能做到,知与做还是有一段距离的,那么你怎样培训和指导下属,让其能用行动和结果来证明他做到了所想的知识?何时采取员工过去的成功经验和技巧总结,何时提醒他们把成功的过去放下,不依赖过去的成功方法,寻找适合当下甚至超出的方法来做事,解决的问题?这些都需要管理者在过程中去点醒员工的。旁观者清,当局者迷,带队的更要重视过程并给予员工反馈,早点改善执行的动作。

单兵作占的时代已经过去了,现在更重视团队协作这就需要员工要有良好的沟通能力和合作能力,识别他人的情绪并说出恰当的话来打动他人,让同事认同他的观点并执行相关的改善建议,从而大家力出一孔地把事情干完,拿出预期的工作结果交差。如果一个人能力很强,但与他人合作不了,团队不能用他的智慧和经验产出成果,还不如把他请出团队,这些都需要管理者亲自解决冲突的。

2.2员工的忠诚度也会影响了结果的输出

只有把人才留在团队里面,才有可能持续地交出理想的结果,而不是缺乏稳定——一时交出的结果不错,一时交出的结果又让人失望。管理者要从工作机会、团队氛围、薪水待遇、团队成员关系、员工能力成长速度入手。

薪水待遇——不仅仅是把钱给到位这么简单薪水一方面是提供行业内有竞争的工资,另一方面可以是期权和股票,还可以是行业资源等,都可以用来给人才一个保障和期盼。

工作机会——获得被认可和自我实现留下来工作不仅是自己所喜欢的工作,并且富有挑战性,员工在这里面能达到自我实现的工作状态,做出来的结果被认可,感觉到有成就感。

成长速度——结果就是他成长的里程碑成长的速度不仅取决与管理者提供的资源、机会和人脉,更取决于员工自己的努力,他要也很努力去拼,证明过去成功知识和方法的失效过时,与在执行中获得新的知识和该当,在小范围探索和犯错中找到适合的工作方法,从而拿到一个个结果证明自己,这些结果就是他成长路中的里程碑。

团队成员关系——管理者是真心关心下属吗?与同事间互相帮助吗?不得不提的是,管理者也要发自内心地关心下属,要用自己的亲身行动去做到,同时让团队内提倡互帮互助,让各自的能力都互补,让人感觉到团队氛围不错,自己又能发挥自身所专去拿结果,自然会对管理者付出忠诚和努力去做事,这就不用管理者每时每刻监督下属干活,放手让其去做,会交出让人满意的结果。

3.管理者与员工都在组织里面——组织也会影响员工结果的产出

不管是大公司病,还是部门墙,都是组织结构病——这些在限制员工能力发挥,最终会影响工作结果的作出,这时管理者敢于站出来,为下属扫清组织上的障碍,让员工的工作效率更高效。

3.1让员工有责任感

责任感来源于严明的组织纪律、高效的工作流程和员工的主人翁意识。

有组织纪律:认真对待工作,不触碰公司和法律的红线,要用正当的方法去开展工作,制定相应的工作计划并兑现自己的承诺。

高效的工作流程:考虑效率、成本、结果三个维度,减少不必要的支出,没必要的步骤和层级,做到“精兵简政”的工作流。

主人翁意识:员工并不是为了公司和客户才做,而是为了他自己:无论日后在工作上和创业上,都对员工有大大的帮助,用公司的资源来练就自己的一身本领,到了自己升到更高的岗位和创业时就会得心应手,职场路或创业路走得更顺畅一些,很多时候工作真的是为了自己而做,你做好了就积累了个人口碑,还有能力提升,并且会赢得更多的做事的机会,公司资源和政策的倾斜。而主人翁意识也不会计较这事是你的问题还是我的问题:反正这个问题要解决,因为从整个链条上看,不解决后面会更麻烦,一环扣一环的,这就把部门墙给打破了,同时也锻炼了员工不服输、想做得更好和全面解决问题的思维。

3.2让组织运转的速度提上来

以前你把你自己的那部分做好了,然后认为完美了,实际上,在组织里面有某个环节没做好,卡住了,都会让价值交付体验不好,甚至失败——客户都没收到你的结果,员工又说他交了,问题出在哪里?

在某个交付环节卡住了,特别是在业务变化超快的行业里面,原有固化的工作要求和流程,开始僵化,不能满足客户的新需求,难道只有死守了?过程都没做好,结果又怎样能好呢?员工也是人,并非神仙,怎样办?

管理者给下属开“绿色通道”——放手去干,要拿出预期结果来说话,而这些捆绑着员工手脚的组织框框条条就由管理者暂时放一边不管,用采取行动后的数据来证明其过时,同时制定新的规则,使得组织运转的效率更高效。

同时带着下属加快自己行动的速度——早点在行动中发现新的信息和方法,制定新的行动解决方案,去掉不必要的流程,节省时间和精力,行动果断,同时关注未来和目标客户需求,采取新的工作方法产出结果,使得公司能持续得到客户的认同和合作。

3.3加强经验内部分享和学习——在组织内快速复制

当一个方法被新证实可行时,应该将其在组织内部分享,加快其裂变的速度,一开始肯定是全盘经验的分享,为的并不是全盘照抄地执行,而是提升了新的眼界和操作方法,让组织其它的人眼前一亮,寻找这里面有价值的、有逻辑性的思考点,回去后根据自己地域和文化的特点,因地制宜地做复制执行,肯定会有发动的,甚至会发现新的不同的执行方法,从而也能拿出不错的执行结果。

真正的管理者是既参与过程,又以结果导向,它两并不是割裂的,而是紧紧地合在一起,缺一不可,光强调结果而不注重过程思考和管理的,必定不是真正的管理者,算是新手上路管理者或差劲的管理者,不会得到人才的追随,而企业因此原地打转,发展不起来。

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