星瀚资本杨歌:驾驭好势能 公司能像马一样奔跑

星瀚资本 2018-11-09 18:17

原标题:星瀚资本杨歌:驾驭好势能公司能像马一样奔跑

星瀚资本杨歌

11月7日,由启迪之星和腾讯云联合主办的“云+创业助力成长”在清华科技园正式启动。

星瀚资本创始人杨歌出席了这次活动并带来论坛的演讲主题:创业企业的运营管理。

今年,整个市场在进行调整,大家更多关注的是调整期内各种企业该如何去做管理和运营,今天花半个小时左右的时间和大家分享一下这个内容。

先简单介绍星瀚资本,机构发展了四年,已经投了几十家公司,关注的赛道也比较广泛。我们主要是将新生产业和传统产业进行整合,然后进行投资。其中新兴产业包括互联网、大数据、人工智能、区块链……而传统产业,就是一产、二产、三产,然后把他们交叉结合,这是星瀚资本的投资理念。

首先,跟大家分享一家公司,这是一家典型的大学生创业项目,由两名清华和北大的同学一起合作创立,年龄分别是1991年和1995年,创始人都非常年轻。

这家公司使我们在三年半之内获得110倍回报,去年年底,公司并购豆瓣音乐,现在已经成为市场上四大音乐平台的其中之一,发展速度非常快。

就是这家公司,三年半前我们投资它时,仅是一个简单的音乐工作室,那时他们刚刚筹建公司,对于公司运营、产品定位和客户定位基本没有概念,但这两个年轻人迭代速度非常快,他们清楚以后应该怎么做,每一步要怎么走,每天都在学习如何运营一家公司。

这家公司经历了四个阶段。

第一个阶段是乐队;

第二个阶段是音乐制作方,当时有很多人找他们做音乐,也会有人向他们提供,后来变成音乐制作方,刘欢、周杰伦都会找他们做音乐;

第三个阶段,他们做成一个平台。当时找他们做音乐的人太多了,人力不足的情况下,利用平台吸引音乐制作人的加入,其中有很多需求方,从而演变成UGC和PGC之间的对接,当这种业务达到一定程度,就会变成一个典型的互联网平台,这样一来,不仅对公司体系达到进一步优化,还会有很多音乐留在平台上,最终变成内容、IP、知识产权。

第四个阶段,音乐知识产权平台。内容、知识产权等经过大量积累,逐渐变成音乐知识产权与打造音乐经济的综合音乐服务平台。公司进化的具体方向,是三年半到四年时间的发展过程中不断摸索和调整的。

看到这家公司,我想到诺基亚。大家都知道,诺基亚一开始是做铅笔的,和手机没有任何关系,因为经过长期的迭代,它的资源优势和管理优势才逐渐显现。

讲这些内容是什么意思呢?对于创业公司来讲,最重要的就是不断调整自己的方向,寻找更适合自己的路。一开始,我们无法判断这个企业是否会成功,最重要的是,这家公司能否发挥自己的优势,无论市场顺风还是逆风,能否适应这个市场,这点非常重要。

我个人过去做过非常多的公司,遇到很多坑,也曾遇到很多挫折,经历过大学时期的创业的几家公司,我逐渐改变自己,最后做了星瀚资本。

在这个过程中,最值得分享的是什么?多数人一开始创业,像我是学物理出身的,每天脑子里想的全和自己做的东西有关,无论是产品、市场还是管理,都是和这一项内容相关,这是比较忌讳的。

创业本身是全方位的,不能狭隘的基于自己对世界的理解,而试图简单的赋予它一个全面的解释。你需要和与你有不同见解的合伙人多次交流、多次调整,这家公司才能真正成长。这个过程我经历了很长时间。

我做的第五家公司主要是卖红酒的。我是典型的清华理工男,为什么选择卖红酒呢?因为我想真正了解到什么是市场,真正的营销是什么?我刻意去做这样一个项目,真正体会到卖红酒的过程中,自己要如何与文化不同的人进行沟通,如何把产品卖出去,还有做餐饮等等,这都是我的创业经历。

我想推荐一本“很俗”的书--《创业维艰》,这本书是关于创业管理的入门书籍,在前年非常流行。书中提到一个很重要的词叫‘硅谷创业’。硅谷湾区大多数公司我们都知道,多数公司有两次到五次都濒临倒闭,那么,我们把濒临倒闭叫做水下飞行。公司没钱了,你还能否撑下去?公司到了什么时候你还在硬撑?

今天看到一条新闻,是关于雷军在过去的十年间是怎么创业的,能抗、遇事临危不乱。这是很重要的一点。这本书中统计的数据,硅谷85%的企业都经历过两到五次徘徊在破产的边缘。

例如大家熟知的SpaceX,这家公司多次传出现金流断裂,有一次晚上7点的时候,公司还剩下5个小时就要正式宣布倒闭,这时,NASA给它注资14多亿美元,这家公司又继续走下去了。

所以说,公司面临破产是一个很常见的现象。很多优秀的公司都遇到过现金流断裂的问题,玩不下去、没有出路,不知道明天该怎么办?明天要过春节了,发不起工资、奖金……非常常见,一定要扛过去,用尽各种办法扛过去,这是创业的真实写照。

我们在管理公司的时候,打个比方,管理公司并不是说一个好的公司就像一个有钢筋铠甲的战舰,平稳的在海上航行。任何一家公司都要像一艘海盗船一样,船到处都是洞,天天掉东西,随时都可能翻船,这才是一家创业公司的形象。

对于创业者CEO来说,一定要有能够处理所有困难的能力,这个是很重要的。所以刚才提到坚持具备水下飞行的能力,无论你的公司发展到什么程度,没钱了、没资源了、没出路了,都要扛过去,非常重要的一点,雷军说他在过往过程中有多次遇到这种情况,好的员工离职了,大量的员工不相信你,怎么办?还要往前走,这个就是做公司很重要的一点,及时调整,面临任何的情况都要进行调整。

我们在做公司时,每年会有20%左右的准备金,国家会有准备金,银行也有准备金,一定要在公司留出20%以上的可调节准备金,这样才能保证公司正常的调节。

第三,叫十八个月法则。今早雷军那篇文章也有提到,一家公司真正的防护期是18个月,如果今天账面上可调动资金能够支持公司18个月的运营,那么,这家公司是安全的,反之,公司就应该警惕了。

这是公司最基础的运营要素,但多数公司做不到这一点,怎么办?因此,对于绝大多数的公司来讲,融资是一个永久的课题,如果你不能保证这点,就应该长期为公司融资,无论是股权,还是债权。

能否管理好一家公司,最重要是驾驭这家公司的势能,驾驭好了,公司就能像一匹马一样奔跑。

有两个错误的管理公司方式。例如,我曾经投过一些年轻人,年轻人创业有一种情况是什么呢?今天拿到两百万,控制不住自己的荷尔蒙,一定要把这两百万花了,赶紧布局,今天就5个人,恨不得明天就变成30人,这是不可能的。

公司发展是一个有机的过程。很多年轻人拿到钱之后,把钱全花在装修、买产品、供应链的存活上,然后迅速招人,完全不估算它底层的势能。

我们有很多企业都是这种情况,无论是见过的企业,还是投过的企业,一再提醒他拿到钱之后,把每一分掰成两半花。三个月之内,花光所有的钱,完事之后不知道自己已经欠了很多债了,不知道该怎么处理。这是做公司非常常见的错误。

与之相反的是,有的人拿到钱,一年之后给我说:我当时拿了300万,现在还有280万,我这一年没用钱我厉害吧!

这种人就属于有势能不用,公司发展不起来。这两种都是非常错误的

做公司就像一匹马一样,它有它的动能,你要骑在这个马上,而不是在后面推他,这是错误的;你在前面,把马拖死也是错误的。

对于企业的良性发展,在市场中具有偶然性,你想融钱的时候,可能没钱。你不想融钱的时候,可能钱就来了。

那么最重要的是,在你融到钱的时候,不要过激,要能够非常稳定的使用它。没有公司能在一天内,从5个人变成500个人的规模,即便你有钱招到那么多的人,它也不是一个正常规律,所以一定要能够守得住。

第二,公司有势能的时候,一定要懂得借钱。即便,你今天没有钱了,要知道自己是有动能的,这个时候你要敢于迈出一步,向人借钱。

我见到有些创始人过度保守,不敢借钱,这种情况下,我们会主动无息的把钱给他,渡过这个阶段,你就起来了。

80%以上的企业都是恶性发展的,在我看来,特别是一些技术背景创业的公司,经常产生恶性发展,表现之一是,有钱玩命花;第二是,公司要发展的时候,却去融资;不缺钱了,就闷在家里做产品,直到缺钱,才去找资源,这是错误的想法。

企业势能在吸收资源的过程,就是一个长期的工作,必须要去做,如果到那个时候再去找资源,资源不会来了。

过去的两三年,我们投资过非常多的方向,除了豆瓣音乐,还有心上,这是全国第一大闲置品商务平台,还有很多公司我不再举例了。

我们投资企业的下轮率在70%以上。需要融资时,创始人有没有跟数十上百家金融机构的合伙人聊过天?如果没有,融不到钱是非常正常的事情。

企业处于一个什么样的发展阶段,你需要做什么?就像小学干小学的事,中学干中学的事,这是非常重要的。

企业处于每个阶段,都要考察企业是否可以做这件事,太早干不是好事。给大家举个例子,我见过一家公司,公司只有5个人,就花高薪聘请了一个HR,这对大多数公司来说是毫无意义的。这家公司的人员流动非常快速,但HR这个工作,通常是一家公司发展到将近30、40人的时候才需要的岗位,过早的加入这样的岗位,是完全不需要的,对于绝大多数公司,是一个消耗品,是一个奢侈品。

对于早期的公司,不注重做PR、BD,是非常要命的一件事情,多数公司中早期不注意梳理自己的产品,没有自己的产品体系。

ESOP员工激励实物计划一定要在A轮前搭建起来,这样公司才能跑得比较快。到了中期,公司要有合规的分红,我见过很多公司C轮融资还没有合规,不知道市场的走向,突然出一个政策公司就死掉了。

今天听说一个消息,关于区块链的。全国要把区块链做一个明确的定位,明年,区块链在国家可能会锚定所有的实体商品。关于所有股权、数字货币……将划为不合规的东西,新的政策出来,怎么去改变自己的市场定位?资本运作等所有的因素在企业发展过程中占有非常重要的点位,如果没有及时在该做的点位上做好,公司会产生非常大的危险,这是我们作为投资企业,投后管理中一个很重要的工作。

我们对所有投后企业会做系统的投后管理,星瀚资本有一半以上的人在做投后管理,帮助我们标的企业梳理战略、搭建资源体系和系统化管理结构,为他们输送各种各样的资源,帮助其建立品牌,给他们介绍各种资本的投资。

麻雀虽小,五脏俱全。所有的方面必须要面面俱到,如果一家公司每天只盯着自己的技术和产品,做到一定程度再寻求投资,这个公司一定是完蛋的。

后面几部分我拆开来讲。第一个是构建良好的资源管理体系。我们把接触尤其是有关联的每个公司,都纳入了资源管理体系都有一个资源管理体系,这是我们星瀚资本的资源管理体系,我们有100多个数据库,到目前为止,有1000多家机构跟星瀚资本有合作,每一家机构我们都有评级,有联系对接人,每一家机构跟我们的合作方法,例如重点合作、长期合作、类似的情况都会在这个表格里面体现。

星瀚资本每年会看将近1万家公司,从这一万家公司中筛选十余家公司投资,这个过程,都是用我们数据库来完成。

第二个系统管理体系,这是我们每一项工作都有的流程。通过流程化来管理每一件细化的工作,这张表是我们三年前的一张表,到今天为止有70多条线条,7个部门,每一个部门里面所有的工作按照流程走。

比如投资这件事情,首先是资源从哪里地方来?第一次立项,资源从哪来?怎么落地?哪些地方?第一次谈判,上投决会,首次决策,进入到尽职调查,最后做尽职调查报告分析,然后中决,之后决定要去投,投完了就进入到法律的条款阶段,法律条款后进入到大环节。

每一条都是一个链条,我们所有的工作都会在在这个链条里跑。在管理公司里面有三板斧,叫KPI单脉横算力,所有的线程和流程都用这三个指标来去监测。

KPI的意思是每一个人、每一个部门,每一个月需要完成多少的指标,或者在什么时间点之前要完成这个指标,如果你发布了所有产品,但没有完成这个指标的话,该用什么样的方法去替代它。这不仅对于管理我们自己公司,也对我们投后管理公司起到了非常深远的作用。

我们在管理企业时有两套基础原则。第一个是,所有的公司、行业都有三个基础,叫做成本、效率、用户体验,投资这个工作,围绕着降本、增效、增加用户体验为核心,这不仅是消费行业的核心,也是管理企业的重要核心。

对于企业管理来讲,围绕四个意识去判断。其中的三个主要意识分别是系统化管理意识、资本意识和品牌意识,待会我在后面会给大家提到。将它专业化、标准化,

系统化管理意识,我去年在这边就讲过。所谓产业升级,就是把一个企业从经验化、拍脑门式,将它专业化、标准化,用标准形成制度,再收集信息,搭建数据结构,用模块去量化它的价值,一步一步建立自己的体系,最终用自动化办公系统和智能化系统来去管理。

每一个过程都叫做产业升级,我们去做的其实就是帮助企业搭建系统化管理能力,这个过程在行业里面叫产业升级,对于公司来讲就是系统化管理的过程。

我们现在所处的行业,每个行业都会有助于我们变得更标准化,商业化管理有助于标准化的建立,互联网大数据都是非常重要的。

关于企业融资也非常重要,刚才是关于系统化管理,接下来是品牌。企业管理里面关于品牌的建设是很重要的,很多公司不注重品牌。我有一个朋友给我讲过一句话,现在去做创意,最重要的一点企业要学会吼,要把自己吼出来,这点很重要。

比如说瑞幸咖啡,未见其人先闻其声对不对?先自己去做市场品牌宣传,让大家知道它,融资后再请汤唯做代言人宣传品牌,逐渐再搭建自己的体系。

我们把品牌过程分成三个阶段,以前企业树立品牌就是当你的商品好,服务质量好,行业都已经认可了,比如说老干妈、北冰洋,用产品建设品牌。后来是什么呢?是运营管理效益高的品牌,比如说麦当劳,并不是说某一个东西它特别好吃,而是它运营管理效率给别人的用户体验非常好。

这两年进入的比如像喜茶、瑞幸咖啡,这是典型的第三个阶段,要先建立它的产品品牌,之后占据市场的认知,占领用户心智,再反过来推动它的产品、推运营管理。

目前来讲,中国的特点就是企业多、人多,如果你不会做自己的品牌的话,永远就是个小生意,很难吸引资本和市场的目光。因此,品牌运作是企业管理一个很重要的点,负责任的讲,即便我们这么去做投后管理,但我们投资的一些企业,并不注重品牌的建设。

还有一种情况,就是品牌做得太多的时候,或导致品牌过度化,从而忽略了质量、运营管理。有的企业不会做品牌,而有的企业只会做品牌,这个时候就是一个非常大的市场化问题。要避免品牌疲劳、碎片化,过度品牌的建设。

过去几年里出现的非常多的风口,很多风口企业其实只有品牌,没有实质的商业基础,没有经济意义,这个时候也会出现大量的问题,所以我们提倡最后要回归原点,真正能够使企业会做品牌,能够脱颖而出。第二是重视系统化管理,重视产品质量,这是我们对所投资企业的一些要求。

最后给大家分享的是关于自身行业定位。

这两年行业发展变化非常非常快,我们做了一个行业的定位。

这张图是我们对于产业升级的一个总结图。对于任何的行业发展过程,我们认为有6个阶段,最开始是技术的萌芽期;第二个是产品摸索成长期,比如说对于互联网行业来讲,2000年前后,1995年-2000年前后,它于一个叫做产品的摸索生长期,在这个时期,其实技术本身并不重要,最重要的是什么?是ICQ和MSN和QQ到底哪个产品形态真正能够站住市场。

当技术进入到市场一个阶段以后,一定要避免一点,就是技术人员常会遇到的问题,叫做“跟技术谈恋爱”,一定要出技术中走出来,去看产品形态。这个给大家推荐一书叫叫做《跨越鸿沟》,里面讲的就是技术类行业如果能够把自己的产品形态打造出来。

第三个阶段叫做上升红利期,这个阶段里的商业模式才是最重要的。比如说2005-2010年,每一家互联网公司,都有自己的数据库和逻辑窗口、支付体系。至于携程去哪、美团点评、滴滴、快滴这些公司,到底谁做得更好?取决于一个商业模式的选择,这很重要。

当一个技术发展和上升的时候,最重要的是商业模式,模式被摸索出来,就到了技术至产业升级阶段,这个时候就要大量推广模式成熟,对所有地方进行复制,这就是产业升级期。

在互联网阶段,2010年到2015年是典型的产业升级期。我们想尽办法把互联网O2O这种方式,嫁接在各个行业领域去应用,但后来发现很多非标准化行业,都是销售以外的人进行沟通,而不是产品标准沟通,这种行业是很难去做产业升级的,于是会产生泡沫,最后泡沫逐渐开始褪去。

2015年之后,大量的风口不断的迭代之余,会产生很多泡沫,直到今天才褪下去。

在这个过程当中,我觉得对于行业的认识是最重要的一点。行业自身在产业发展中的定位,每一个定位是什么?

比如说,今天人工智能技术理论相对比较成熟,但是产品形态完全没有落到点上,到今天为止也很难大量的推广。

是因为它的产业转化过程欠缺,而对于大数据来讲,现在对于很多产业,已经理解,这个时候就是大量推广进行产业升级的一个机遇。

这对于互联网来讲,却是增长的泡沫期。上周李彦宏的一篇文章,目前来讲,互联网思维已经过时了,要开始去思考下一个时代的思维到底是什么?是人工智能的思维还是什么思维?

任何一个产业发展中,都有这么一个经济周期问题,对于这个周期过程,这张图的右半边,我们管他叫市场增量的过程,左半边叫做市场存量,对于市场存量来讲,叫做产业。

资本为王,当一个行业走到后期,它的技术失效、产品失效,而在这个时候,其实都是用资本推动的。每一辆单车的制造成本是500元,不会降多少价格,但是运送成本和维修成本很高,这个时候他自己的商业模式是有待考证的。正能够推动行业的只有资本,资本一旦推不动了,市场就没有了。

经过了2017年、2018年,我们已经脱离互联网红利,去寻找下一个时代能够推动行业发展的产物,其实真正进入到技术和产品周期。

今年,我在生物医药、生命科学、人工智能教育方面花了大量时间,这些行业会有更多机遇,需要了解经济周期来选择。更具体的内容在网上会有详细的解释,今天给大家分享这么多,谢谢。

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